Cuando el liderazgo se apoya en el miedo y la amenaza

When Leadership Relies on Fear and Threat

liderazgo tóxico

Por Jacques Giraud

Curioso, ¿no? Hablamos constantemente de liderazgo, de cultura organizacional y de compromiso, pero seguimos evitando una conversación incómoda: la cantidad de líderes que aún gestionan personas desde el miedo. No desde el grito ni la humillación explícita, sino desde una amenaza sutil, perfectamente legal, cuidadosamente camuflada. No levantan la voz, no insultan, no cruzan límites evidentes. Y, aun así, gobiernan desde el miedo.

Curious, isn’t it? We constantly talk about leadership, organizational culture, and engagement, yet we continue to avoid an uncomfortable conversation: the number of leaders who still manage people through fear. Not through shouting or explicit humiliation, but through subtle threat—perfectly legal and carefully camouflaged. They don’t raise their voices, they don’t insult, they don’t cross obvious lines. And yet, they govern through fear.

Son líderes que no necesitan decir “si no te gusta, hay otros”. Basta con recordarlo. No necesitan castigar: les alcanza con sembrar la duda, la inseguridad o la sensación de ser reemplazable. El poder no se ejerce con fuerza, sino con control emocional. A esto se le denomina “implante o proyección psíquica”, ya que la amenaza no siempre es verbal, muchas veces es ambiental. Y cuando el miedo se convierte en el sistema operativo del equipo, la cultura se empobrece, el talento se retrae o renuncia y el feedback desaparece.

These are leaders who don’t need to say, “If you don’t like it, there are others.” It’s enough to imply it. They don’t need to punish; it’s sufficient to plant doubt, insecurity, or the feeling of being replaceable. Power is exercised not through force, but through emotional control. This is known as a “psychic implant or projection,” because the threat is not always verbal—it is often environmental. And when fear becomes the team’s operating system, culture deteriorates, talent withdraws or resigns, and feedback disappears.

desarrollo organizacional

Según el State of the Global Workplace Report de Gallup (2024), menos de un 25% de los empleados a nivel global se siente realmente comprometido con su trabajo. El resto no está desmotivado por falta de talento, sino por contextos donde opinar, disentir o equivocarse tiene un costo emocional. Cuando el miedo se normaliza, el compromiso se apaga en silencio.

According to the State of the Global Workplace Report by Gallup (2024), fewer than 25% of employees worldwide feel truly engaged at work. The rest are not disengaged due to lack of talent, but because they operate in environments where speaking up, disagreeing, or making mistakes carries an emotional cost. When fear becomes normalized, engagement quietly fades.

El problema de este tipo de liderazgo es que no suele aparecer en manuales de acoso ni en demandas laborales. Opera en una zona gris, difícil de denunciar y aún más difícil de explicar. Por eso se normaliza. Por eso se tolera. Y por eso se replica. En estos entornos, el mensaje no se dice de frente, pero se entiende perfectamente. “Aquí hay que alinearse”, “este no es el momento de cuestionar”, “mejor no llamar demasiado la atención”.

The problem with this type of leadership is that it rarely appears in harassment manuals or labor lawsuits. It operates in a gray area—difficult to report and even harder to explain. That is why it becomes normalized. That is why it is tolerated. And that is why it is replicated. In these environments, the message is not stated directly, but it is perfectly understood: “Here, you must align,” “This is not the time to question,” “Better not draw too much attention.”

Las amenazas más comunes no se escriben en correos ni se anuncian en reuniones. Se insinúan, se repiten, se instalan:

The most common threats are not written in emails or announced in meetings. They are hinted at, repeated, and embedded:

1-Reemplazabilidad: ¿has escuchado la frase “hay mucha gente queriendo este puesto”? Nadie es despedido, pero todos entienden que son prescindibles y cuestionar se vuelve peligroso.

1. Replaceability: Have you heard the phrase, “There are plenty of people who want this position”? No one is fired, but everyone understands they are expendable—and questioning becomes dangerous.

employee engagement

2-Estancamiento: “no sé si ahora es momento de hablar de un aumento de sueldo o de crecimiento”. No se niega una promoción, se congela el futuro. El mensaje es claro: pensar distinto tiene un precio a pagar.

2. Stagnation: “I’m not sure this is the right time to talk about a raise or growth.” A promotion is not denied; the future is frozen. The message is clear: thinking differently has a price.

3-Aislamiento: “aquí todos estamos alineados… menos tú”. No hay una confrontación directa, pero sí exclusión: menos información, menos participación, menos voz o ni siquiera se te invita a ciertas reuniones. Hace años, a la CEO de una empresa donde trabajaba dejaron de invitarla a reuniones estratégicas, la última semana antes de ser despedida.

3. Isolation: “Everyone here is aligned… except you.” There is no direct confrontation, but there is exclusion—less information, less participation, less voice, or not even being invited to certain meetings. Years ago, the CEO of a company where I worked stopped being invited to strategic meetings the week before being dismissed.

4-Evaluación subjetiva: “la percepción también cuenta”. Muchos líderes evalúan sin criterios claros, todo depende del humor, la afinidad, la falsa empatía o la obediencia sumisa. La ambigüedad se transforma en un mecanismo de control.

4. Subjective evaluation: “Perception also counts.” Many leaders evaluate without clear criteria; everything depends on mood, affinity, false empathy, or submissive obedience. Ambiguity becomes a mechanism of control.

5-Silencio: no hay feedback, ni reconocimiento, ni corrección. Solo un vacío que genera ansiedad y auto-duda. El colaborador no sabe si está fallando, pero siente que está en riesgo.

5. Silence: There is no feedback, no recognition, no correction. Only a void that generates anxiety and self-doubt. The employee doesn’t know if they are failing, but feels at risk.

Este estilo de liderazgo no genera compromiso, sino supervivencia. Las personas dejan de proponer, dejan de disentir, dejan de pensar en grande. Empiezan a cuidarse más que a contribuir. Cumplen, pero no creen. Obedecen, pero no se comprometen. Y lo más peligroso es que el líder suele interpretar ese silencio como alineación. Cree que todo está bien porque nadie se queja. Pero el silencio no es lealtad, es protección.

This leadership style does not generate engagement—it generates survival. People stop proposing, stop disagreeing, stop thinking big. They begin protecting themselves more than contributing. They comply, but they do not believe. They obey, but they do not commit. And most dangerously, the leader often interprets that silence as alignment. They think everything is fine because no one complains. But silence is not loyalty—it is protection.

Investigaciones de Harvard Business School muestran que los equipos con mayor seguridad psicológica no son los que cometen menos errores, sino los que se atreven a hablar de ellos. En culturas donde el miedo gobierna, los errores no desaparecen: se esconden. Y cuando el silencio se instala, el aprendizaje se detiene. Un equipo en silencio no es un equipo alineado. Es un equipo en alerta o de salida.

Research from Harvard Business School shows that teams with the highest psychological safety are not those that make fewer mistakes, but those that dare to speak about them. In cultures ruled by fear, mistakes do not disappear—they are hidden. And when silence settles in, learning stops. A silent team is not an aligned team. It is a team on alert—or on its way out.

* Jacques Giraud es ingeniero, especialista en desarrollo organizacional, master coach y mentor, con más de 28 años de experiencia y más de 400 seminarios impartidos como facilitador de Insight Seminars en más de 15 países. Autor del libro “Super Resiliente”. www.jacquesgiraud.com

Jacques Giraud is an engineer, organizational development specialist, master coach, and mentor, with more than 28 years of experience and over 400 seminars delivered as a facilitator for Insight Seminars in more than 15 countries. He is the author of the book “Super Resilient.” www.jacquesgiraud.com